从2018年公开的业绩来看，盒马的盈利能力相当不错。

截止2018年7月，7家运营1.5年以上的盒马鲜生成熟门店，单店日均销售额超过80万元，单店坪效（平均营业面积4000平米）超过5万元，经营效率超过同类型大卖场2-3倍，线上销售占比超过60%。

更早的时候，2017年中旬，盒马鲜生开出13家店，覆盖上海、北京和宁波等几个城市，管理层宣称已规模盈利。

这些数据晒出来，引发几拨热议，很多人没想到，盒马鲜生的名头不是虚的，居然赚钱能力如此强悍。

毕竟跟以前的卖场或超市相比，经营效率确实又上了一个台阶。还有一个出乎意料的地方，线上销售占比超过60%，这是以前实体零售从来没有发生过的事情。

在2017年之前，盒马鲜生的门店才十几家，布局才几个城市，只不过是个小微企业，但是，那时候它的名气已经赶得上一线品牌。

在2017年的时候，以盒马当时的名气，99%的家居建材品牌与全国性的装修公司，都是赶不上的。一个小公司的影响力能嚣张到这种程度，让人羡慕嫉妒恨啊。

你可以说，因为盒马鲜生的背后站着马云，肯定可以火。这可不一定，马云做的事情很多，站台的事情也不少，但没有火的还是占了不少。

比如阿里巴巴前几年做的“来往”，一个即时通讯工具，马云也曾强势站台，自己经常用，但火了吗？可能你根本就没听说过。

从盒马开出第一家店开始，大多数时间里，它就没有离开过舆论的关注焦点，不仅走红中国，成为新零售的代表物种，而且被众多国外媒体、零售同行关注。

不仅在零售行业里名声大噪，就连一些地方政府、房地产商也公开邀请盒马，比如西安市委书记发出邀请：欢迎盒马落户西安。

在有些地方，如果有盒马入驻的商圈，档次瞬间提升。确实也不乏消费者买账，比如盒马在北京、上海开的店，客流非常不错。很多顾客慕名到北京的店，品尝马云套餐。

事实上，类似盒马模式还有很多：永辉的超级物种、新华都的海物会、保利的YOOYA等等，都在探索零售+餐饮的新零售模式，推行30分钟到家、60分钟到家等送货效率。

经营模式上，这些玩家的差别不大，只是跟传统生鲜超市，或者综合超市相比，是有差别的。

那么，为什么盒马会成为网红店，其他企业逊色一些？

这里面有一些讲究，盒马做得比较到位，所以更多人愿意拿盒马作为标杆，加之有阿里巴巴、马云的背书，自带流量。

在具体的战术落地方面，盒马相对大胆，比如一开始定位线上为主，要求盒马APP下单与支付宝付款；全自动的门店自动捡货系统；3公里范围内30分钟送货；当场烹饪堂食等等，有些做法是第一个吃螃蟹，有些做法很有争议性。

而带有争议性的焦点，总能吸引舆论的关注和讨论。讨论的人一多，名气就带起来了。人都有好奇心，就会想，这是个什么东东，去看看。

放到现在，你觉得这些做法并不新鲜嘛，那是因为这样做的超市已经比较多了，大家有些疲倦。但放到前两年的零售业，确实是比较新鲜的事物。所以，敢想敢干，依然是很重要的。

以前的超市，哪有这么酷，最多就是按区域把东西摆好，可以预约送货，但不会30分钟给你送上门。更不会折腾这么多不一样的东西出来。

后来，有很多店都在做堂食，比如永辉的超级物种，2017年在福州推出首家，引进了8个自营餐饮品牌美食工坊，可直接选购食材，也能直接享受食材烹调服务，然后在店内享用。

大家的做法差别不大，店里安排了专门的“现场烹饪区”和“休息区/用餐区”，但对比起来，就是盒马把这个题材炒得最火。

但问题来了，这个创新真的实用吗？不见得，水产和牛排在店里可以烹饪，需要到柜台多付20元钱的加工费，不仅等待时间比较长，而且用餐区的清理也不及时，烹饪味道也比较一般。

这种短板要补上，并不是一件容易的事情。从盒马目前的进展看，确实在想办法加强餐饮的服务能力。

3公里范围内，30分钟送货，以前大多数超市是做不到的。在当时的环境下，盒马一直在坚持这么做，也在这样宣传，当成核心卖点予以 打造。由于依靠阿里巴巴，送货方面确实有优势。

这应该是盒马做得相当不错的地方，是比较实用的创新，从后来的公开数据也能看出，线上销售占了盒马大部分，由于送货快，确实满足了相当一部分人群的购物需求。但是很多大卖场，以前没想过这么去做，现在大多数做不到。

在供应链环节，盒马曾经抛出一个重磅消息，不向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售行业名目繁多的渠道费用。提出围绕买手制打造“新零供”关系。

新概念又来了，什么是新零供关系？

盒马CEO候毅给了一个他自己的解读：零售商和供应商各司其职，零售商负责渠道建设、客户体验和服务，供应商专注做好商品生产研发，提供最具性价比的商品。而以前的超市，向上游的供应商要收上述费用的。

这下盒马又火了。那么，盒马的买手制又是怎么回事？

比如与可口可乐合作，以买断定制的方式联合开发了两个单品，所有的风险由盒马承担；与恒天然旗下的安佳合作，推出日日鲜牛奶，要求当天生产、当天上架、当天下架。盒马对这种新商品采取买断和独家经营模式，赚的是差价费用。

从交易角度来看，这个创新对供应商来讲，是比较实用的。

盒马的步子迈得更大，比如跟云南、湖北、山东三省农业厅签约，当地支持盒马开发建设生鲜农产品基地，推出“溯源计划”，消费者通过APP扫码可以清晰呈现生产流通全链路。客观来讲，这个做法又与众不同了。

以前的超市、卖场想不到吗？肯定不是，大家都不笨，只是想到了，公司不愿意去做，没有专门安排人做，没有做好。而盒马，全力以赴，把这事儿做成热点了。 

还有一个新思路是，盒马未来主打单品类单品牌合作，一个品类只跟一个品牌供应商合作，不采取多品类、多供应商的轮替代合作形式。

与以前超市的多品类经营相比，差别又体现出来了。总是与众不同，颠覆传统的经营方式。

你可能觉得盒马有些冒险，是的，冒险。但他不是一下子全面铺开，而是小步探索，试点成熟后再铺开。

如果说实用创新，盒马还有一个做法算得上，2017年的时候，他们曾向外承诺，所有盒马鲜生门店，实现“永远无条件退货”。

具体操作上，消费者如果对产品不满意无需专程前往门店，只需在APP端点击退货，此前已付款项即可通过支付宝返还消费者“腰包”。

这一做法，秒杀了传统商超遵守多年的“7天无理由退货”、需消费者专程前往商超退货的相关规定。

在盒马的店里，每个商品下面都标注了一个条形码，扫码即可实现下单或用盒马APP扫码查看详情。而同样的产品不仅在超市里能买到，同时也能在家中通过APP进行购买。

从上面的模式里可以看出，盒马鲜生在一些细节上，确实颠覆了传统超市的经营打法，但客观来讲，能成为被追捧的对象，贡献比较大的还是营销手法。

很多话题制造出来，上升到热门话题，比如“不收人民币的门店”“可以吃饭的超市”“三十分钟送货到家的超市”，很多时候，这种事情有人做，但没有成热点，知道的人就少。

比如盒马鲜生早期开店的时候，就旗帜鲜明地亮出支付宝会员店这一概念，要求用支付宝付款，甚至用支付宝付款能享受优惠和折扣，付现金没优惠。围绕盒马鲜生拒收现金的新闻，也炒的沸沸扬扬，称违反了央行规定。

还有收银的方式也有调整，传统的超市喜欢在出口统一排队收款，很麻烦，盒马的收银设备比较多，店铺各个区域都有，在店里也能用APP下单付款，很方便。要说有用，这个创新还是不错的。

更牛的是，盒马创造性的提出了“盒区房”的概念，据说上海的吃货，由于不在盒马鲜生的配送范围内，特意搬家到附近。

2017的时候，新零售刚冒出头，马云与阿里CEO张勇悄然现身上海盒马鲜生金桥店，一时成为热点。马云在现场的那几张图到处飞，顺带把盒马的知名度拉上了一个新高度。

而且盒马的管理层经常公布开店的进度，同时公布战略目标，目标都定得非常远大，很容易成为焦点，在网上能找到大量这方面的信息，比如截至2018年7月31日，盒马鲜生在全国14个城市开出了64家门店，服务消费者数量达到1000万。

按传统思路，老板们很不喜欢晒业绩，总是想着埋头做事，更不会谈到自己有多少消费者，可能很多超市根本就不知道服务了多少消费者，忽略了数据积累。就这一点看，盒马又与众不同了。

在公开场合，盒马的战略目标也经常被拿来讨论，比如根据盒马设计的规模化数据模型，当盒马门店到达1000家时，盒马会进入到又一个业务发展周期。无疑加速了二次传播，推动盒马的知名度持续攀升。

这就是盒马的与众不同，各种分析，各种模式，各种概念，太丰富的题材了，大量的文章在分析超市+餐饮的新零售形式，往往都以盒马为典型案例，你觉得他们不是卖货的超市，而是一个数据机构，一个解决方案服务商，一个营销公司。

从盒马的经历来看，有四点非常值得我们学习：

一是敢于尝试，别人觉得不靠谱的，他们敢去做，比如在超市里做现场烹饪，这事儿看起来没什么新鲜的，但以前做的人就是少，盒马当成主要的事情来抓，效果就不一样。

比如单独弄个盒马APP，推动在线下单与支付，还闹出不收现金的质疑，争论得热火朝天。结果都是大家想得到的，盒马并没有拒绝现金支付。

二是除了埋头干活，经常还要扬起头来嚷几噪子，把自己做事的价值与模式当成题材，告诉社会；抛出各种新概念新玩法，让大家解读与传播，顺带把品牌名气不断拉高，自然引发不少人去体验，成了一种消费热点。

三是老板亲自站台，马云都出动了，盒马的CEO侯毅经常出现在各种场合，发表各种演讲。

咱们家居企业的老板， 99%都很低调，不愿意出来发声，觉得做好产品服务就好，关键是产品服务也谈不上有多强。这两年有转变，看到有几位一线的CEO经常出来说几句，讲得还非常好。

四是针对传统经营里的一些毛病，敢于打破，敢于下重药。

比如物流，盒马就敢拿出3公里30分钟送到的大招，用这个目标来逼自己。之前大家都没有这种送货速度的紧迫感。

比如以前都是推行7天无理由退换货，办理的时候要到现场。大家都习惯了。盒马又来颠覆了，任意时间退换化，而且在线办理就行，钱直接退到支付宝。主张非常给力，如果能落实到位，确实是颠覆式的服务。

其实，在泛家居行业里，从家具、家饰、建材，到装修，备受消费者批判的痛点还很多，还有很多传统思路等着去改变颠覆，当我们建立起更有吸引力的新零售商业模式时，意味着又一股新力量的强势崛起。