一个行业的发展创新往往来自于外部。一般来说，跨行业的思维和方法更容易打破原来的思维定式，推动旧行业新的变革。

例如，苹果公司请来了原巴宝莉CEO安琪拉.阿伦兹（Angela Ahrendts）担任零售部门副总裁。此后苹果终端零售店体验大幅提升，全球每年进店人数超过五亿人次。在家居尤其是家具领域，也有多个引入来自家电等领域的人才转型成功的案例。

从2015年上市到2018年，顾家集团以惊人的速度成长为多品类家居龙头企业之一，尤其是多起轰动行业的海内外并购项目，展现了其独到的投资眼光和熟练的并购操作。

可以说，顾家集团已经成为家居领域熟练利用资本实现企业倍速增长的“模范生”。

那么，顾家的一系列投资布局背后有着怎样的逻辑主线？如何看待未来的家居业发展格局和方向？在巨头环伺的当下，中小企业突围的方向有哪些？

针对以上这些问题，《今日家具》中文版与主导了顾家多起重要并购事件的集团联席总裁徐刚先生，进行了深度交流。

徐刚先生有着丰富的跨行业、跨领域整合经历，在财务、管理、投资等方面经验丰富。

1984年起在财政税务系统工作二十多年，辞职下海后分别在世界五百强的吉利控股、A股上市企业苏宁环球以及百大集团担任总裁和董事长职位，经历了汽车、房地产、服务行业的发展与变革的重要时期。

2010年，徐刚先生投入投资与并购事业，开创和经历了PE+上市公司模式的1.0、2.0、3.0和4.0版本的迭代过程。

对于家居业，他是如何看待当下痛点和未来出路的？

作为一个跨行业专家，徐刚先生看待家居业有着更加多元化的视角。既能够从战略全局的高度看待行业格局和趋势，从产业链的广度看到上下游的机会，也能从实业和资本的双重角度寻找企业跨越式发展的契机。

在他看来，目前家具业依然以粗放式发展为主，进入门槛低，是典型的大行业、小企业。此外，家具制造业的自动化程度低、产品同质化程度高、轻服务体验的特点明显。

如何破局？通过将“行业属性”与“产品形态与工业体系”相结合，并根据企业自身特点做好定位是突破的关键。其次要致力于家具产业的升级，这包括四个方面：

首先是生产手段和设备的升级。对家具业来说，少量集中化生产，社会化分工协作、大量分化是必要条件，逐渐摆脱“传统”行业的特性。

其次，企业要完成从“提供产品”到“提供生活方式”的转变。只有这样，才能为消费者打造完整的生活体验，并真正形成具有深度和广度的品牌影响力。

第三，产品升级。不断完善老产品的同时，家具企业需要开发面向不同群体、具有细分定位的高质量新品，不断适应社会生活形态的变迁。

第四，价值链升级。家具行业的龙头企业要主动走向产业链微笑曲线的两端，尤其要重视服务和体验。

家居行业的大整合期也正是大机遇期，这必然引来其他行业的跨界竞争。

在他看来，家电、3C、快消等行业在大整合阶段形成了今天的行业格局，而家居业已经显示出这样的特征。

从家居行业内部来说，龙头企业的强强联合是趋势，行业集中度不断提高，未来企业面临的可能都是强大的联合竞争对手。

而来自行业外部的“跨界打劫”不是危言耸听，甚至是已经发生的事实。并且，外来的对手可能更厉害。

有三类外来者值得关注：

1、房地产商。处于家具产业链上游，房地产商不仅资本实力雄厚，对供应链的整合也将更加彻底，理念更新。万科、恒大、碧桂园等均已在布局下游的家居企业。

例如万科与链家合力打造的万链互联网家装，万科领投打造的采筑，恒大也在布局精装供应链，顾家家居就是战略合作伙伴，以及碧桂园投资打造的橙家等。

2、家电行业。这是个有着耀眼的千亿级体量的行业，但以家电行业的思维来运营家具行业是很难有成效的。

原因在于家电的行业集中度高，产品差异化小，购买风险也比家具低，且单一家电对室内环境情绪的影响远低于家具。但家电行业以资本力量整合家具业，或以智能家电、智能家居产品来整合家具，具有很大的优势。

3、IT互联网行业。其切入家具行业的最大优势为信息化能力，在家具行业的智能制造、在线营销、以及渠道数字化等方面，将发挥重大作用。

但相比家具行业植入IT技术，从IT角度来摸清家具领域的规律，其难度要更大。互联网+并不确切，+互联网才是正确的。互联网只是手段，行业才是根本。

家居行业的企业寿命普遍不高，超过30年的企业屈指可数，能够突破地域限制走向全国的企业和品牌就更少了。

原因在于，在企业发展的不同阶段需要关注和解决的问题是不同的。随着时代的发展，竞争的维度也在发生变化。

徐刚先生将企业的发展分为五个阶段：

首先是初创期。这个阶段对企业来说，“活下去”是王道。

第二个是早期阶段。在这个阶段，企业必须练就一门“独门绝技”，能够在行业立足。

第三个阶段是成长期。这个时候企业必须加强管理，规范化运营，成为细分领域或区域市场的头部企业。

第四个阶段为稳定期。企业要实现进一步的发展，就需要增加一台资本的“发动机”，进入资本市场，内生性增长与外延性增长相结合，“实业与资本”双轮驱动。而并购是一个很好的方式。

第五个阶段为平台期。企业需要整合全球资源，成为一个世界级企业。在这方面，华为和吉利是优秀代表。作为曾担任吉利集团CEO的徐刚先生，亲自参与并推动了吉利汽车一系列的跨国并购项目。

由此我们也不难看出，顾家集团的一系列资本并购，尤其是海外动作，如对德国知名软体家具品牌Rolf Benz的并购，其成功几乎是水到渠成的。

此外，未来企业间的竞争比拼的可能不再是价格，也不再是款式、性能等等，而是比拼企业的“三个度”：

1、准度：理解和洞察消费者需求甚至挖掘消费者内心深处的潜在、隐藏需求的准确度；讲究的是“准”。

2、速度：最先对接或满足消费者需求的速度；讲究的是“快”。

3、精度：也就是精准度，企业提供的产品或服务在完成或满足消费者需求上的精度，讲究的是“精”，精准、精细的精。

只有做到了这三个度（准、速、精），才算满足了消费者对品质生活的追求，对精致与品牌和个性的高标准需求。企业也才能真正立足于市场，筑就宽宽的护城河，且领先于同行。

从美国软体行业的集中度来看，我国沙发、床垫行业的市场集中度还远远低于成熟市场。美国沙发市场目前的CR4（备注：CR4，行业前四名份额集中度指标）达到了50%左右；床垫市场发展了150年，2016年CR4就达到了75%以上，行业已经高度集中在龙头公司的份额。

而纵观国内市场，沙发、床垫行业发展30年左右，目前CR4仅15%左右，还有很长的一段路要走。

国外软体行业经历了价格竞争、品质竞争、品牌竞争的阶段，现在已经发展到技术、商业模式竞争阶段。对国内企业来说，可以多看看、借鉴国外的行业发展道路，创造出有中国特色的竞争优势。

而我国供给侧改革的根本目标，就是去除落后产能，依靠市场机制实现优胜劣汰，使国内各行业整体更具国际竞争力。

供给侧改革解决的主要问题在于产能过剩、楼市库存高、企业部门债务高这三个方面，“三去降一补”正是对症下药的政策框架。在突出旧产能的同时新增先进产能，实现产能更新换代、提质增效。不破不立，出清才能实现“柳暗花明”。

供给侧改革的进行，决定了中小企业将面临着更加严峻的生存环境。那么，中小企业如何在巨头环伺的情况下找到发展出路？

徐刚先生认为，中小企业必须做出区别于大企业的差异化、创新性的东西。比如在美国床垫行业，即使集中度如此之高的情况下，仍然出现了Casper、Purple这样的互联网床垫企业，突出重围，争得自己的一席之地。

他们成功的关键就是：将产品做到极致，产品拥有多项专利技术（Hyper-Elastic Polymer等），床垫可预防褥疮等，并不断研发推出设计新颖的产品。

此外，利用互联网的平台，直接面向消费者，销售流程绕开诸多中间参与者（如零售商、手续费、仓储等），省去2/3的成本，实现成本优势。

中小企业要善于发现、寻找机会，市场很大，会有很多大企业还没有覆盖到的地方（渠道、技术等），这些都是中小企业的机会。

实际上，如果只把家具当成“用具”来看，企业的发展必然是会受限的。不管是什么规模的家居企业，有必要站在更高的角度看待家居产品和它的未来形态——例如从智能、文化、社交等维度。

徐刚先生总结了家居产品的三个层次：

第一个层次，是满足人的生理需要。例如，沙发首先是一个坐具，满足坐的需要；

第二个层次，要满足人的心理欲望。例如，人们对于品牌的期望，对舒适、尊严、地位的期望等需求。

第三个层次，就是要超出消费者的期望值，带来“惊喜”的感觉。一件沙发可以不仅是沙发，还可以是促进人与人之间的交流，可以是学习的平台、休闲的平台等等。这将让家居业具有更广阔的想象空间。

从“消费升级”到“消费降级”，人们对于消费的趋势越来越难以捉摸。如何理解市场的不断变化？有哪些不变是值得把握的？

徐刚先生认为，借鉴美国、日本的发展规律，可以大致预测中国未来的发展方向，但中国的情况可能要更加复杂一些。

在中国，“消费升级”更准确的描述应该是针对不同消费者的“消费分级”。目前来看，不同阶层、不同地区、不同年龄的消费者表现出了不同的消费习惯和偏好。企业要“以不变应万变”，首先要具备适应变化的能力。

其次，“消费分级”对企业来说意味着更大的考验——需要通过持续的消费者研究，准确地把握公司所针对客群的消费习惯、消费偏好，才能精准地在产品、服务、体验上有的放矢。

例如，未来中国的中产阶层以上消费者可能越来越偏好“非炫耀性消费”。根据目前美国中产阶层以上消费者的演变特点，受过良好教育的精英阶层正在通过崇尚知识和构建文化资本来巩固自己的地位。

对目前拥有3亿中产阶层，以及中高收入群体正在持续增长的中国市场来说，能够把握住中高消费群体不断演变的消费需求，并满足他们的绝对痛点，将是把握这个数万亿市场的关键。

此外，企业要持续对新的东西保持关注和投入，包括针对提升产品品质、消费体验的新科技，开拓新市场、拥有人口红利的新渠道等等。这里只要深度把握住一个，形成护城河，就可以大幅提升行业竞争力。

目前，围绕家居产业顾家已经收购了40多家企业，逐渐成为横跨多个品类的“家居航母”。

而这背后并购投资的主线，徐刚先生总结了3个要点：

首先是围绕“家居”主业，在目标领域做到绝对领先；

其次，布局面向不同消费群体的生活方式；

第三，培育创新业态，孵化培养设计、智能家居等多个领域的优秀企业。

而在一系列投资并购动作之后，顾家正逐步调整战略部署，更加重视“投后管理”，主要工作转为“引领、赋能、管理、规范”。主要包括三个方面的调整：

首先，适应宏观环境的变化，放慢投资速度和规模节奏；

第二，对于已投或签约的企业，加强管理和支持，发挥企业之间的协同效应；

第三，将更多精力和资金集中向核心骨干企业倾斜。

在和徐刚先生的交流中，可以看出他是一位非常乐于且善于学习、分享的智者。丰富的跨行业和企业管理经验，让他对行业的各种复杂信息可以快速的总结和提炼精要。

繁忙的工作之余，他还坚持每周更新一篇《徐徐道来》，发布在顾家集团官方微信公众号“顾家官方”上，影响和带动了顾家内部浓厚的学习氛围。

经历了住（房地产业）、行（汽车业）以及衣、食（服务业）的多个行业领域，我们也非常期待徐刚先生为家居行业将带来新的改变。