前些年，我们讴歌的“丰田管理”，现在好像不太灵光了，其中的“零库存”最令人产生疑问。

丰田汽车是在每天早上八点之前，所有的供应商都应该把当天所需的零部件，如数的放置，指定的地方，一件不差。

八点整，丰田开工组装汽车，八个小时之后，所有的零部件刚好用完，零部件场地上所有的东西归零。

另一头为组装好的汽车，质检之后开出厂，出口或交送客户。

两头零库存。

听起来很动人的，但仔细想一下，你丰田是零库存了，那些成千上百家的零部件供应商是不是代你库存了？而且库存量应该是不少的，否则怎么能每天供应，一件不差？

这样叫做零库存，是丰田零库存，供应商不是，供应商大大的有库存。

大工厂可以显摆零库存，因为有别人代为库存。管理上说零库存，是一个伪命题，所有的工厂，应该有适当的库存，简单的计算方法是该零部件从订货到工厂，需要多少时间，而这段时间工厂需要多少？这是简单的数学题。

这是零部件供应在很容易得到的地方，比如同在一个地区或国内，需要进口的，还得计算船期和外国人办事的拖拉。

还有遇上不可抗力及货币问题，甚至市场的供需问题，则另当别论。

另一端出货的零库存，是假设市场订单充足，一天的生产全部可以卖掉，那下班时做好的合格的车可以全部交货，假如订单不足，做好之后，一时没有全部卖出去，总得有人库存，工厂自己，销售部，代理商......

这些管理理论的论述，都不是在实操的状态之下的，至少，在介绍这种理论时，应该有几个假设和条件，只谈理想的运作，是因为你已经有实行的这种条件，你越理想，别人就越不理想。

上面所讲的，都是战术问题，日本人比较讲究战术层面，也就是管理层面，但有两点必须反思：

——只顾自己的，片面的优势，不能当为教材误导人。

——战术固然重要，但战略更为重要，电动汽车冲出来之后，管理如何细致的丰田，也只能在自己的“花园”里兜步。