如何从布满巨头的赛道中找出一条适合自己的道路？
2016年，六个木匠切入全屋定制领域，彼时，正是全屋定制企业批量上市的时间点，欧派、索菲亚、尚品宅配三大巨头横亘在前，志邦、金牌、好莱客等紧随在后，群英荟萃，高手如云，如何才能在夹缝中找到自己的定位？
三年间，从贵阳的一家小店扩展到16家门店，年营收上亿，除了勤奋与努力，六个木匠总结了一套差异化经营的方法论。
改变命运的念头往往产生在一瞬间。
2008年，中国网民数量首次超过美国，中关村遍地树起互联网创业大旗；也是这一年，正在读大二的胡浩拥有了自己第一个QQ号，这个来自重庆的小镇青年被腾讯打开了新世界的大门，“互联网改变世界”的念头就这样嵌入了胡浩脑中，改变了他此后一生的轨迹。
两年后，大四的胡浩面临找工作，抱着加入互联网行业的想法，他放弃了原本的专业回到成都，加入了一家依托互联网的全屋定制初创公司，这一待，就是五年。
他从最基础的物流开始，搞过SEO、SEM，写过软文，经历了资本的融入与退出，“几乎什么都做”，靠着吃苦耐劳，勤奋好学，当公司成长为几百人的大企业时，胡浩也从物流部的小员工成为了区域经理。
这段经历赋予了他两种能力，一是能够了解全屋定制的全套产品与制作流程；二是明白一个公司在发展途中会遇见的问题，为创业打下基础。
2016年，胡浩去了另一家公司，但工作内容却让他提不起兴趣，“都是做过的事情，再做一遍也是重复以前的过程。”
在短暂的工作期后，胡浩决定创业，“反正都是做相同的事情，为什么不把命运掌握在自己手中？”
此前分管地区业务的经历让他对市场有足够清晰的判断。
当时全屋定制风头正盛，交通、经济较为发达的一二线城市竞争普遍激烈，胡浩选择了贵阳这座发展较为滞后的省会城市，由于交通环境不方便，鲜有创业团队来到此地；然而，伴随着消费升级，贵阳市民又毫无疑问拥有了全屋定制的需求。
那时定制行业巨头局面已初步形成，卖场中欧派、索菲亚等大牌龙蟠虎踞，商场外尚品宅配虎视眈眈。家具消费成本高，容错率低，比起默默无名的初创小品牌，消费者显然更青睐有品牌背书的大厂。
在这种情况下，作为一个没有名气的创业小公司，胡浩给自己定位是：瞄准小众人群，做个性服务；牺牲标准化利润，提高用户好感度。
模式确定好了，但创业基金却是个大难题。
同为小学老师的父母更倾向安稳的生活，他们极力反对儿子创业，但胡浩当时已下定决心，他的积蓄远远不够。在这样的情况下，胡浩展现出了惊人的魄力，他刷了十几张信用卡，又从360、百度钱包、万达借条等平台贷了一笔款项，就这样开始了他的首次创业。
当时面临的压力可想而知，胡浩却并不悲观，“我了解这个行业，知道对手的优点和缺点，并改善了这些不足，为什么不能挣钱？”
选址贵阳，定位小众，靠着牺牲部分利润做好用户口碑，六个木匠初期便在贵阳打下了属于自己的一片天地，随后又进攻成都市场。目前，六个木匠已经在广州、西安、杭州等城市扩张了16家分店。
快速成长离不开有效的管理模式，六个木匠在一路学习、一路沉淀。
全屋定制企业有很强的地域性。
工人需要上门测量，客户为了更放心也希望亲自到店看产品，这就意味着，品牌若要继续扩大市场，首先要建立对应的线下门店。
问题也随之而来，测量、设计、安装，几乎每一步都涉及大量人工，难以标准化，充满了不确定性；整个流程涉及到大量的现金流运转，这些问题都对管理提出了极高的要求。
胡浩选择从海底捞学习。从一个路边小店成长为国民网红火锅品牌，在服务之下，海底捞优秀的管理模式功不可没。
餐饮行业同样重视人工，采购、菜品处理、服务......几乎每个环节都高度依靠人，而海底捞采用的方式是人性化管理，给予员工更大的权利，发挥其创造性和能动性。
人是生意的基石。这一点给了胡浩极大的触动。
与此同时，五年的工作经历也让胡浩更能设身处地体会员工的心情，“很多问题都是钱的问题”，他认为，让出去打拼的人能够获得更高收益，当员工有了主人翁意识，才会做得更好。
在自身经验下，借鉴优秀企业的先进经验，六个木匠形成了一套适合自己的管理模式。
首先，分店店长全部来自公司内部。公司采用师徒制，进行一带一教学，有意愿外派、技术足以出师的徒弟就会被公司委以重任，建立地区新店，师徒制的设定从底层加强了外派员工与公司之间的情感维系。
其次，六个木匠设置了一套特殊的利益分享机制。每个新店由公司与店长共同投资设立，公司只占20-30%股份，公司会与店长日常沟通经营状况，但店长掌握着更大的自主权，这样的设置更有利于提高店长的自主能动性。
过度的自由是一把双刃剑。为了防止地方店长因为权利过大造成决策失误，不同地区的门店还会交叉持股，互相学习同时监督。在强烈的情感维系下，辅以洞察人性而设置的有效管理方式，六个木匠得以在三年多的时间中快速并稳定扩张。
这种模式同样更容易获得消费者的真实反馈。
分店店长处于接触消费者的第一线，他们会将消费者的喜好变化及时反映给公司，总部再做出对应的风格调整以适应不断变化的消费趋势。开放式厨房、玻璃隔断、钢艺等都是六个木匠根据分店店长的意见而迭代的设计。
在服务过程中，分店店长还会根据消费者的反应优化服务流程，一旦确定了改进是有效的，这种方式就会被汇总到公司总部，再扩散到各地分店。
在成都分店门口，有一个装了两只小兔子的笼子，胡浩说放置可爱的小动物是为了吸引女性消费者，让她们能够在店中停留更长时间，这也是由某位分店长发现的诀窍。
发现趋势，及时调整，由下推上，再广而及之，在这套反馈模式的推行下，六个木匠的老客户介绍率达到30-40%。
线下生意渐有起色，胡浩还是没有忘记要将互联网的能力嫁接到运营中，随着整体业务的推进，六个木匠在线上的引流上也下了不少功夫。
由于定位小众，他们最初选择通过淘宝店铺导流。
为了得到更多流量，胡浩在初期便设置了4个六个木匠相关店铺， 4个名字相似的店铺曾一致排在搜索前列，但淘宝官方发现了这个漏洞，胡浩不得不将其他品类的产品移出原有店铺，建立新店，修改店名，这次无奈之下的改动反而促成了六个木匠后来特殊的店群模式。
淘宝是基于消费者对商品的点击来替用户打上标签，点击一类商品越多，推荐同风格产品的机率越大。为了匹配客户，淘宝店铺也会根据其产品特性选择相符的店铺标签，平台依据店铺标签将其推荐给精准的消费者。
在改动之后，除了“六个木匠全屋定制”，公司还有“格格门窗”等5个线上店铺，每个店铺中产品品类不同，店铺标签也相异。
除了原有的定制衣柜、橱柜，还增加了定制木门等标签，从总体上提高了店铺标签数量，店铺就能被推荐给更多品类的精准用户，扩大了引流范围。
消费者被产品吸引，在与客服交流中留下联系方式与居住城市，客服邀请消费者去当地线下门店体验，或者由当地门店的员工亲自邀约，实现线上导流线下。此外，实体店还能增加客户对品牌的记忆，提高转介绍率。
但随着流量越来越分散，获客成本也随之升高，在今年疫情的冲击下，流量愈发艰难，绝境之中，胡浩又迸发了新的思路。
七月，六个木匠与思普家居合作的大店即将完工，在近800平方米的店铺中，除了六个木匠的样板间，还有思普的成品家具和格格门窗的产品。
采用集合大店模式，首先增加了门店产品品类和数量 ，提高了逛店乐趣；其次，流量能够得到复用，消费者被其中一个产品引流到店后，能够为三个品牌引流，提高客单价，降低流量成本。
目前被这种模式吸引到店的人数每天都会有2-3户人家。
当大店模式在成都落地并被证实有效后，西安门店的改造也在同步进行中，除了衣柜、橱柜、成品家具、木门等产品，胡浩后期还计划加入地暖等产品，增加大店产品，在流量艰难时抱团取暖，降低成本。
六个木匠能够在短短几年中实现稳定扩张及盈利，得益于其能够快速构建出一套扩张与管理机制，同时也离不开其创始人胡浩自身的特性。
知人善用，是身为领导者最基础的能力。
2017年刚开始开拓成都市场时，胡浩为了挖一位熟悉淘宝运营策略的的人，坐了三十多个小时的卧铺从贵阳来回成都，三顾茅庐才将人说服。
公司的部分员工也是陆续离开了原公司选择跟随他做事，甚至连竞争对手也慕名而来，他们都叫胡浩“区长”，这是上一个公司的的职位，胡浩有些哭笑不得，“一开始几个人叫，后面大家就跟着喊了。”
理性，也是他贯穿在六个木匠经营中的鲜明特点。
相比大部分公司，六个木匠在网络上的曝光并不频繁，全网渠道只有淘宝店铺与微信公众号，只是因为“没必要花那么多钱在营销上，我们的主要精力集中在产品”，花钱花在刀刃上，是胡浩的经营理念。
即使六个木匠目前已经做到了一年一个亿的营收，这种理性的风格仍未变化，时刻权衡成本与获客收益，大店集合模式便是这种思考下的产物。
选址也是基于理性的思考。六个木匠在二线城市的门店大多位于地铁口附近，因为他们的目标用户集中在乘坐地铁上下班的年轻人当中。
但当面临在一线城市开店时，他们更倾向将门店选址在798艺术区等有一定格调、空间更开阔的地方，因为一线城市房价较高，“能买房的人大多都先买了车”，地铁口便不再具有获客上的优势。
当前，六个木匠的业务大多分布在西南地区，今年的战略重心将放在华东华南市场，胡浩判断一线、强二线城市的开发还远未达到天花板，他准备亲自走这一遭，深挖华东华南。
从选择在贵阳开店、淘宝引流，再到疫情后集合店的抱团取暖模式，看似每一步都是无可奈何的选择，最终却都得到了不错的结果。
在巨头林立，流量分散的境况中，唯一的选择又何尝不是彻底认清现实后做出的理性判断，厘清行业形势，选择合适的定位，在不断学习的过程中持续改进.......现实虽难，但难亦有难的走法，红海之下，仍有小众人群的需求亟待满足。
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