前段时间，拥有60年历史，年销售额超过10亿美元的美国知名家具零售商Art Van Furniture正式申请破产，这一消息瞬间刷屏。
实际上，近年来老牌零售企业倒闭或者关店的消息屡见不鲜，“商业街之死”的论调甚嚣尘上。与此同时，试图颠覆行业的线上品牌纷纷布局线下，线上与线下日趋融合，显示出与数字化时代良好的共生能力。
在数字化的浪潮中，Made.com是最早试水的品牌之一，它直接与家具制造商和设计师合作，以低于市场30%-50%的价格在线上销售设计家具，在大众功能品牌和高端设计品牌之间找到了属于自己的独特定位。在营收逐年增长的同时，公司业务版图从英国扩展到法国、德国、瑞士等9个欧洲国家。
在Made.com的商业模式中，优势和劣势同样明显。
Made.com是联合创始人李宁（非“体操王子”李宁）第二次创业，实际上它的商业模型在第一次创业时就初具雏形，是在前者经验上的完善和升级。
2007年，李宁在巴黎创办了在线家具和家庭用品速卖平台Myfab.com。创业灵感来自于李宁在巴黎安家的经历，他发现欧洲商业街上价格昂贵的家具很多原产地在中国，经过数次转手之后，价格相差数倍，由此产生了把家具从原产地直接销售给消费者的想法。
由于砍掉了中间环节，产品价格大幅下降，公司在短期内取得了巨大的成功。但是，商业模型中的陷阱也让他们吃到苦头。
Myfab.com销售的产品基本上是第三方供应商提供的非独家产品，当某些产品销售状况良好时，其他平台立刻销售同款产品，并且凭借数量优势降低价格，迫使Myfab.com降价。因此虽然公司收入增长很快，但是很难产生可持续的毛利，更无法与Amazon之类的大渠道公司竞争。
2009年，Myfab.com被出售给法国零售巨头PinaultPrintempsRedoute。
第一段创业经历让李宁意识到没有自己的品牌就无法建立竞争壁垒。2010年，李宁与旅行网站lastminute.com的联合创始人布伦特•霍伯曼(Brent Hoberman)、朱利安•卡莱德(Julien Callede)和克洛伊•麦金塔(Chloe Macintosh)共同创建了在线设计家具品牌Made.com，总部设在伦敦。
新公司升级了之前的商业模式，与家居设计师合作设计具有独特性的家具，由消费者投票选出喜欢的作品，然后与中国、越南等地的工厂合作生产，由于砍掉了中间流通环节，消费者将获得来自制造商的深度直接折扣。
新的商业模式突出了设计品牌的定位，公司进入到设计、产品打版、制造和交付环节，尤其是独特的设计能力，让产品具有了排他性，而且以低于市场30%-50%的价格购买独特设计家具的定位也帮助公司切入拥挤的家具赛道中并且建立竞争优势。
“快时尚”理论在服装行业普遍应用，ZARA、H＆M是其中的典型代表。从概念上来看，是指通过快速上新、时尚的设计以及亲民的价格吸引消费者。
Made.com的模式类似于服装快消品牌。
一方面，以低于市场均价30%-50%的价格提供设计家具。
设计家具通常价格更高，但是Made.com的产品价格相对亲民，原因是对于运营成本的控制。
从工厂到消费者，减少交易环节
Made.com采用轻资产运营模式，与设计师、工厂和物流建立合作关系，产品直接由工厂到消费者手中，减少中间环节的交易摩擦。
消费者先下单，工厂后生产
Made.com先将产品图在网站上线，让消费者下单付款，直到订单量满足最低生产要求，公司再将订单集中给到制造工厂，小批量生产，避免持有大量库存。
全球生产，寻找最低成本
Made.com生产制造外包，最早与在中国、越南的中小型家具制造厂合作，后来在欧洲也寻找合作伙伴，但是大部分还是在生产成本较低的亚洲地区。
另一方面，快速上新，增加消费黏性。
传统家具零售商一般提前18个月设计新产品，如果对于流行趋势和市场需求判断失误，大部分利润将会被库存吃掉。
而且，传统家具品牌每年上新的频率低，产品SKU有限，消费者选择面比较窄，加上设计雷同，非常容易审美疲劳。
Made.com将“快时尚”快速更新的特点引入家具行业，依靠外部150位合作设计师和内部由7位设计师组成的设计团队，以及通过Talent Lab进行申请的新锐设计师，保持产品系列每周更新一次的频率，每年发布的新品超过2000种。
每次上新的产品都是限量销售，消费者反响不好的产品就迅速砍掉，及时止损。这种模式试错成本低，而且极大保持了新鲜感，增加了消费者黏性。
主攻线上的创新企业通常会遇到“信任”问题，尤其对于高客单价的家具、家居类产品，能够真实地看到以及触摸产品仍然影响着消费决策。
但是在某种阶段，企业无法为全部消费者提供这种体验服务，那么品牌信誉就成为在线企业克服这种对于“触感”需求的决定因素
Made.com的品牌策略主要有三个方面：
第一， 突出设计定位，试图成为欧洲家具和家庭用品设计园地
一方面，通过与知名设计师合作体现专业性，为品牌背书；另一方面，启动TalentLAB计划，挖掘新锐设计师，通过客户网站投票选择符合市场需求的新锐设计师的设计投入生产，为新设计师提供支持。
第二， 推动具有影响力的UGC内容在线上的传播
近年来，引导用户发布关于品牌的UGC内容成为品牌的重要关注点，由内部创意团队专门负责。
Made是最早使用用户生成内容的公司之一。2014年，它推出了Made Unboxed，这是一个供Made客户共享照片和建立连接的线上社群。现在Made Unboxed不再存在，但是这个概念已演变为Shop Instagram，允许客户在Instagram上通过其他用户发布的产品链接直接购买产品。
这种通过内容传播品牌的方式是有效的，根据数据显示，99%以上的消费者都把社交媒体当作主要的信息平台。
第三， 建立线下展厅，作为品牌展示的延伸
Made.com在欧洲建立了八个线下展厅，展示产品、空间设计创意以及设计师。对于Made.com来说，线下展厅的定位不是商店，而是品牌展示中心，弥合在线和离线之间的差距并增加客户对于品牌的认知。
Made.com创立之初，曾经野心勃勃想要颠覆传统家具行业，成为下一个宜家。十年过去了，它与宜家还存在不小的差距。
像所有试图用互联网颠覆传统行业的创新者一样，它需要解决的问题还有很多。
第一，设计家具的定位使品牌需求难以爆发
从全球范围来看，大众功能性家具和家居用品仍然是主流，这也是宜家坐稳家居届头把交椅的重要原因。
设计家具外观虽然对消费者极具吸引力，但是它也考验与购买者整体家居的适配度。另外，设计家具的定价虽然比一般高档家具的价格低，但是仍然远远高于宜家等大众家具品牌，而在这个区间内，仍然有不少中高端品牌参与竞争，分散了需求。
第二，轻资产运营模式，对供应链的把控能力不足
虽然Made.com主打设计能力，但是家具作为耐用品，实用性和使用感仍然是消费者最重视的。这就需要对于制造端的深度把控，保证产品质量，而这也是轻资产运营模式下，平台最欠缺的。
而且，对供应链的把控能力不足还体现在交付时间的不确定，在REVIEWS上429条相关评论中，它的准时交货率不超过27%，不少顾客受到交付时间延迟的困扰
第三，糟糕的售后服务
Made.com糟糕的售后服务饱受诟病。首先，小批量生产意味着库存不足，退换货以及零部件更换不方便，时常面临缺货；其次，平台对于合作物流方约束有限，退换货预约不便利；最后，直到去年公司才对部分商品实现10年保修。
在Made.com的使用评价上，退款程序难，退货流程有待改善是用户对于公司售后服务的主要感受。
第四，营销成本高
由于缺乏线下有效触及渠道，电子商务品牌普遍将线上作为宣传主战场，品牌声誉成为信任感的主要来源。库存成本减少的同时，你必须花更多的成本说服你的客户等待12周而不是选择其他更加迅速的渠道。
2020年3月，Made.com确认正在从丹麦和瑞典撤离，将业务集中在其主要市场上。与Made.com模式类似的国内家具设计品牌造作也在去年传出了裁员的消息，在经历了一段时间的大步迈进之后，它们都选择了把脚步慢下来。
互联网无法颠覆传统家具行业，它带来的是渠道和模式的创新，但是底层逻辑依然是制造业，打磨好供应链、做好产品、提供优质的售后服务的商业价值依然奏效。
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