在日本，有这样一家巨无霸公司：
它在东京证券交易所的2700余家主板上市企业中独树一帜，连续32年实现营业收入和净利润双增长。500多家门店遍布霓虹国，深入到日本人生活的方方面面。
有人说它是日本版的宜家，但它却在日本把宜家“打”得找不着北。
你猜到这家公司的名字了吗?对，它就是NITORI，日本最大的家居连锁店。
近日，NITORI 的核心高管为我们揭秘带领 NITORI 一路向前的“三驾马车”。以下是老师的独家分享。
品管：甲方也要不断地为乙方思考
企业要把产品做成什么样的品质，自己要先定下来。品质说白了就是花钱，钱花的越多就可以有越好的品质，企业追求好的品质，但是不能追求过度的品质，所以一个企业的品质定在什么下限一定要非常的明确。
如果你是和代工工厂合作的话，一定要和他们建立深度的合作伙伴关系。这件事情很难，说白了你得站在代工工厂的立场想如何让他们赚到钱，不断地给他订单，然后建立信任，慢慢地他才愿意听取你的想法，真正为你做好代工。
按照NITORI的经验，做好这些，至少需要三年的时间。
NITORI对于代工工厂的下单都是以集装箱为单位，下单不光要保证单量大，同时还要思考产品做出来能否比较容易的装进集装箱，方便运输，这些事情都要帮供应商想好。虽然你是甲方，但是要不断地为乙方思考，这关系到产品能否稳定的交付给你。
NITORI非常重视能否维持供应商，稳定的产能，稳定的收入，稳定的销售额，这是甲方不断为供应商思考的点。
同时，NITORI具备高度的品质管理能力，可以自己研究商品的品质，把商品拆开从结构论证品质。
有一个品质管理办法就是QAV(quality assurance visit，工厂品质巡查)，分三个阶段：
第一是验厂，看看这个工厂到底具备不具备为我们企业代工产品的能力;
第二步是工厂量产能力的检查;
第三，调查工厂是否具备解决问题的能力。主要验证工厂是否具备自我改善能力，以及自己发现问题，自己暴露问题，自己定义问题再自己想办法解决问题的能力。
这三步QAV也是甲方公司对供应商品质管理的标准化管理流程，虽然已经是非常完整的标准化体系，但在量产环节始终容易出问题。
于是NITORI又把本田汽车的整个品控团队挖了过来，以做汽车的品质把体系导入管理代工厂。
很多产品做出来之后先试卖，试卖的时候NITORI要做三次品质确认，一次是日本的国标，还有公司内部的检查，后者由品控团队牵头。
这两次确认后，还有第三次的工厂量产的品检，通过三次品质确认之后才可以量产，这个过程非常的麻烦。但是企业往往需要做一些麻烦的事情才能形成真正的竞争力，所以我们在日本多次获得国家级别的奖。
还有一点非常重要，品质管理这东西，公司内部默默的努力是不行的，一定要让消费者形成一个认知——这家企业在品质上很努力。
所以NITORI投放了很多的广告，不是卖商品，而是卖品质，这不会马上转换为销售额。但是这样的方法，这样一种品质的认知会建立公司和消费者的信赖关系，从长期来看会对公司的增长带来正向的帮助。
SPA：制造+零售+物流
SPA(Specialty retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式)在当下中国的零售行业是非常热门的话题，很多企业都想从纯粹的零售转向SPA。
简单来说，SPA就是制造零售业，一个公司兼具制造和零售的能力，最典型的代表就是优衣库，NITORI其实进化了一步，除了制造和零售之外还加了物流。
日语里有一个词叫自前主义(意为企业独自负担全部经营费用)就是什么都自己做。每个企业的情况不一样，有的事情确实是外包更加划算，但是有一些东西必须要内制化才会形成竞争力。
NITORI内制化之后形成两个很强大的竞争壁垒：一个是具备贸易公司的功能，第二件事是物流，这一点跟京东非常像——自持物流配制体系。
为什么需要具备贸易公司的功能呢，因为NITORI在中国有很多的工厂，所以在中国有一个子公司——专门做贸易的商社，他们做三件事：第一是商品开发，第二个库存管理，第三个品质管理。
同时一个物流子公司要做好三件事，第一商品的保管、仓储，还要管理商品的运输、流通，第三个把商品送到消费者家里去，配送这个工作他们要完成。
所以加上商社功能和物流功能，公司从制造零售业进一步演化成制造物流零售业。
就拿物流这一项来说，现在日本的快递成本越来越高，现在的价格大概是两年前的两倍，但是我们通过内制化之后，相对来讲受成本上升的影响就会比较小。
从公司整体来看，每一年花在物流上的钱都在上涨，但是和别的公司比起来，上涨的幅度要小很多，这就成为我们在SPA模式上竞争力的关键点。
另外NITORI公司的产品，进口到国内，出口到国外，包括一些通关报关的手续全部由自己来完成，不用第三方公司，自治化，内制化形成了整体的竞争优势。
PB：首先把卖的最好的产品换掉
大家都知道PB(Private pand)是自有品牌或者原创品牌，但要把公司里什么商品做成PB，以什么样的方式销售PB，才是真正需要思考的问题。
NITORI是怎么做的呢?
什么商品能够热卖?一定是适合消费者，消费者认可、需要的商品才能卖得好，所以先要了解消费者的内心是怎么想的，这里有两个非常重要的情况：消费者自己非常明白自己想要什么东西，和自己不太明白想要什么东西。
消费者对商品有明确的需求，希望你这个地方做得再好一点，那个地方规格再提升一点，如果有的话就会买，这样的需求叫做needs商品，翻译成中文是需求性商品。比如，可以擦掉的圆珠笔是很典型的需求性商品，消费者有这样的需求就会被开发出来，然后卖的很好。
消费者对自己想要什么商品不是很了解，内心不是很清楚，但是你做出来之后，他买来一看就觉得这是自己想要的商品，解决了他的困难，这种商品叫做欲求性商品wants。
到底要生产哪些需求性产品和欲求性产品，你要去思考，之后就可以决定你要生产什么商品，之后就要安排生产。
NITORI的SKU里NB(National pand，全国性品牌)商品占10%，剩下的90%都是PB，自有的。在PB里面还分成两种，真正的PB和SB(store pand，零售商品牌)，可以理解为轻度PB，翻译成中文就是贴牌商品，只是改一下包装。
比如说康师傅的方便面，你去家乐福也可以买，去沃尔玛也可以买，家乐福跟康师傅说要做一个定制款，面还是老坛酸菜牛肉面，包装给换一下，印上家乐福的LOGO，就变成了家乐福的SB。
我们都说要做PB，但是当你真正去做PB的时候，需要思考这三个的关系。
NITORI也是10、40、50的关系，这里面有一些轻度的PB，比如说沙发的样式是一样的，但色系和尺寸是NITORI独有的，这些都被算到SB里面。
一个零售企业为什么必须要打造自己的PB?在日本，NB商品的平均毛利大概30-35%， SB的毛利35-40%，但是做到真正的深度PB的话，毛利可以达到是55%以上。
反过来讲PB也有很多风险，工厂帮你代工之后你必须要全部买断，NB说白了可以赊销，卖不出去可以退货给厂家，但是PB是不能。
这里给大家介绍一个减少失败的办法，NITORI为什么没有做百分之百的PB，而是要留10%的NB——拿NB做试销。发现某个产品拿来卖的很好，就开始做SB——改一个包装、颜色、尺寸就变成自己的SB。发现这款商品真的很有潜力，然后开始研发做成自己的产品。
决定好了NB和PB之后，要选择生产地，在日本企业里面，商品部门或者买手部门里面的人分成三种：DV、BY、MD。DV负责流程和交付，负责商品的订货;BY是买手，负责商品的构成;MD是商品开发人员，决定商品具体在哪生产，怎么生产。
比如说最近经济不是很景气，消费者都喜欢买稍微价格低的产品，所以1500的价格带还要增加两个品类，这就需要BY填写。
DV、BY和MD就是通过这种方式管理和管控公司整体两万个SKU所呈现的销售业绩。
两万sku在门店里面有销售的表现排名，卖的最好的20%，有拖尾巴的30%，中间的50%。每一年商品都要换新，换哪部分呢?NITORI会把卖的最好的20%和卖的最不好的30%换掉，而且首先把卖的最好的20%换掉。
哪个卖的好，先把哪个给换掉，这是我们更新商品的规则，每年一次，每一年更换50%。这也是为什么我们公司能够实现逆势连续30多年增长的重要原因。
大家可能觉得很疑惑，这30%卖的不好的换掉可以理解，为什么要把卖的最好的20%首先换掉?
道理其实非常简单，爆款一出现，很快就会出现模仿者，后面就必须进行价格竞争——降价，我们绝对不想降价。如果一旦出现跟进者，颠覆自己的话，就很难卖的动了。Muji不能更新它的商品的话，它的消费者就会被别家抢走，NITORI为了避免热卖商品被别人抢走，就需要不断地更新。
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