1、A企业的生存样本
A企业是国内家居零售的老牌企业。从2018年开始，公司感受到增长乏力，各地中小型竞争对手野蛮生长，而且房地产行业的市场低迷，导致A企业面临严酷的形势。
作为以租金作为主要营业收入的家居零售企业来说，当市场竞争加剧，消费需求萎缩的时候，卖场内的经销商挣扎在保本与亏损的边缘，要么从卖场撤出，要么转换到别的租金水平更低的家居卖场经营。产生的连锁反应必然是：家居卖场要么降低租金，要么面临大量的空场。
A企业艰难爬坡，采取了一系列动作，但是到目前看来，收效甚微。
一、对组织架构进行精简：纵向上，缩减管理层级。在纵向的业务板块上，将原来的招商、企划和营运三大体系进行合并成一个“大营运中心”。很显然，A企业希望通过架构的调整缩减人员，降低成本。
二、强化集团对终端商场的管控力度。集团出标准，出方案，出要求，终端商场只需要执行，比如说对于商场的招商政策、美陈形象、企划营销方案等等经营方针，全国商场全部一刀切。由集团统管，终端商场的自主权非常有限。
三、严格的开源节流。2020年，大幅度削减成本，另外通过各种途径和方式增加收入。
四、组织内部实现10%的末位淘汰机制。
纵观A公司当下的生存环境和采取的策略，不禁让人慨叹，0708年那时候躺着也挣钱的家居零售行业的黄金时代已经远去。而在面对当下的窘况时，战略方向上的缺失，在战术上又毫无章法甚至南辕北辙，作茧自缚的行为，更是带来与日俱增的巨大焦虑和迷惑。
2、时代改变了什么
认知变化，首先要认知时代。
这是一个年轻化的时代，这一点毋庸置疑。什么是年轻化？举几个例子。
第一个例子，关于日本的茑屋书店。这可能是关于互联网时代零售新物种当中被提及得最多的一个例子。
茑屋书店的本质是什么?对比一下茑屋书店跟我们现在看到的“新华书店”(绝无贬低新华书店之意)，完全不同。它不仅仅只卖书，而是做“书店+”。它彻底改变了原来书店的空间构造，跨界实现了将电影、音乐、书籍融合的复合店模式，更是加入了咖啡吧、面包房等组成“第三空间”，甚至还拥有如宠物美容、照相机专门店与餐厅等众多设施。
第二个例子，故宫文创，一年卖出十个亿。它都是些什么?“朕知道了”的胶带，“朕亦甚想你”的折扇，故宫的口红。等等，这些商品为什么不仅仅好卖，而且一推出就成为网红，因为什么?因为它可爱，年轻化。
第三个例子，从前年开始，零售行业出现很多新鲜的东西。比如说苏宁，它在不断推出新的业态形式，而且进行分类，比如说苏宁易购的门店、苏宁极物、苏宁小店等等。
上面的三个例子说明三点：
第一，对传统零售实体来说，场内的空间和业态形式要做调整和改变。而当下的家居零售商场正是如同传统的“新华书店”一样，里面满满当当塞满了商品。同品类高度同质化，让顾客产生严重的审美疲劳。
第二，在营销传播端，无论从品牌还是到产品，迫切需要年轻化，可爱化，具有娱乐精神。
第三点，从宏观战略的层面来考虑，传统家居零售企业已经到了一定要开创“家居零售新物种”的时候。
3、集团强管控导致的终端失灵
战术的调整是基于当前面临的问题。
A企业面临市场萎缩+残酷的竞争，可能是整个行业的共性问题。对中小企业来说，没有集团管控，终端店面野蛮生长，见机行事，反而具有竞争优势。而类似A这样的大型集团企业，强管控反而造成僵化。
先说外面的市场状况：房地产行业的衰退是一个不争的事实，这就注定，家居零售的市场需求一定在消退。第二点，竞争对手野蛮竞争，没有底线。比如说，作为同行的竞争对手，B企业在一个城市里开店，如果这个市场同时存在A企业，B企业的政策就可以相当灵活，以极大的优惠抢夺经销商资源，强势阻碍A的发展。
在强大的集团管控模式下，A企业的终端商场在地方毫无自主权，招商政策必须按照集团的条条框框，对重点经销商的吸引毫无优势。而在营销上，严格按照集团的统一时间节点、统一主题，甚至集团对企划费用的投放都有明确的比例切割。
全国差异极大，从北上广深到地处偏远的县级城市，A企业都设有门店，一刀切的做法无异于自断手脚，让终端的商场毫无竞争优势。
集团不是要收权，而是要放权，集团不是要主导经营，而是要赋能经营。
第一，对于具体的经营，不做干预。比如说，招商定价权、公摊系数、租金优惠、招商政策，等等，充分放开，根据终端的经营实际需要。
对集团化的大企业来说，不能过度地以财务数据的高度增长而强加于终端各种经营意志，对经销商横征暴敛，无所不用其极地一味薅羊毛。
从集团的层面来说，对于商场的考量，一方面给予总体的大的经营标准;另一方面以结果为导向，对最终结果监督考核。
越是在竞争加剧，市场低迷的情况下，越是要赋予终端最大的灵活应变，打击竞争对手的主动权。让听得见炮声的人指挥战斗是在困难时期的必要选择。让终端商场去野蛮生长，在地方市场打好基础，站稳脚跟。
第二，在企划营销端，全年不超过3到4场的全国统一大促。其他在什么时候搞什么样的企划活动，以什么样的活动主题和活动形式，花多少钱，让商场根据当地市场的竞争需求自主行动，灵活适应消费者的喜好和需求，同时阻击竞争对手。
4、上帝的归上帝，恺撒的归恺撒
上帝的归上帝，恺撒的归恺撒。终端商场做商场该做的事情，野蛮生长，自由竞争。而集团层面更应该做集团的关键性策略动作。
第一，在招商端，集团的价值在于资源整合，资源调配。整合上游端的工厂资源给商场，同时调动全国性的资源，有针对性的帮助重点战略性商场做招商，组织全国的力量进行互动。
第二，在企划营销端。集团的企划绝不再是替商场做营销。集团企划的重大职责在于负责“企业品牌”的活跃度和露出度。全国性的广告投放、事件营销(比如说创始人品牌的包装)、内容生产(微博、官微、头条号、抖音号的粉丝吸引，各种发布会，各种快闪运动，网红达人的构建)。
另外，在内容的生产领域，企划还需要考虑网红、爆款产品的定制和推广。比如，对家居零售企业来说，在一些重要的节点，定制一些特别可爱的家居类产品，类似非常具有创意感的沙发、凳子、抱枕、家居饰品等等。联合工厂定制生产具有特殊意义的限量款。今年10月份，星巴克推出猫爪杯的时候，引起疯抢，这即是一个极具启发性的营销案例。
第三，营运服务端。需要重点关注经销商的健康状况。经销商到底挣不挣钱，经销商对商场的满意度怎么样?经销商是我们的衣食父母，撤了再招招了再撤是恶性循环，靠忽悠骗过一茬又一茬，最后总是会把名声搞坏。但是我们的考核体系里面没有对经销商经营健康状况的考核。营运端需要考虑如何帮助经销商，在对商场的考核指标当中，要加入经销商经营状况的考核(经销商的经营成本、收入、经营利润)。
5、家居行业的“新零售”征途
战术层面的思考，是想尝试解决当下的问题。而战略层面的思考，是想尝试解决三到五年家居零售企业的未来发展问题。
回到开头的问题，家居零售企业是不是到了必须开创“家居零售新物种”的时候?我的回答一定是。
对类似于A这样的大型传统家居零售企业来说，需要思考的是如何打造一个“青春时尚版”的新型家居零售体验店?关于对这个家居零售新物种的构思由以下几个方面的设想：
第一，相对于现有的传统商场来说，这个新物种的经营面积需要大幅度的降低，几千平到一万平之间;
第二，新型体验店里面的产品一定是精选品牌。一个品类只有一个品牌。或者是某一个品牌，包括全套系的品类。严格与传统家居卖场内大量高度雷同的商品品牌做彻底的区隔。
第三，体验店里的商品，由零售平台与上游工厂合作，最好由工厂提供定制专属产品，产品具有充分的设计感，轻时尚。简单易购，符合年轻人的快消费文化。
第四，在经营模式上，初期考虑由零售商与工厂共同联营，放弃原来大卖场的纯粹租金模式。强化零售商对整个新业态的经营控制力度。在后期，未来加快扩张速度，可以尝试让有实力的经销商加入，采用特许加盟的联营扣点+保底租金的形式。
第五，必须打通线上与线下的一体化。开辟线上渠道，集团成立新的新零售业务板块。开发移动端的APP平台。由于新业态的品牌单一，规模不大，而且是联营的形式，线上与线下就比较容易打通，彼此赋能。另外零售集团原有的家装业务、设计师业务可以全部整合到这个新业态中去。
第六、新业态的品类当中必须包括大量的流量型品类，包括：家庭生活用品(床上用品、饰品、厨房用品、卫生间用品等等)。同时新业态还必须含有恰当的其他复合业态形式，比如迷你书吧、咖啡、轻食等等，这些复合业态形式可以以租赁的形式。
第七、新业态必须设计全新的店面形象，LOGO、店面空间系统、色彩系统。
第八，在新业态业态尝试一到两年之后，可以植入到传统的现有商场当中，以店中店的形式，为现有商场带来流量。
6、商场的业态与空间重构
第二个战略性思考的问题是，当下的传统家居零售卖场遇到了什么样的问题，以及经营业态和空间结构如何优化？
考量一下当下的很多购物中心，他们已经绝不是“四四方方的盒子”。而家居零售卖场，依然是以规则的正方形居多。
在这样的物业结构下，商场内部的展位规划就只能是“井”字型，纵横都有两圈展位：围绕中庭一圈经销商，这圈经销
商后排还有一圈经销商。这就导致商场内部非常压抑，而且后圈的经销商由于无法露出，必死无疑。
但是，类似万达这样的购物中心，它的物业结构是长方形或者曲尺型的，内部展位结构是一个回字形，人流围绕着中庭旋转，中庭只有一圈商家。
对家居零售卖场来说，在后期的物业选择上，需要重新设计，尽可能采用购物中心的物业结构形式。
另一方面，关于家居零售企业当下的业态品类。
现在商场内部，高度雷同品牌太多，为了保持商场的出租率，终端在经营的时候无法顾及到品类的优化，只要经销商愿意过来“填场”，不去对后期的良性经营做考量。雷同的品牌必然导致恶性竞争，必定有商户活不下去要撤场。
集团层面需要从战略上重新思考，业态如何规划？如何做“家居+”的复合型业态，尽可能降低品牌的雷同新，大力引进其他业态形式，比如咖啡、轻食、图书等等。经营复合型业态。同时需要大力引进与家庭生活相关的品类，床品、厨房用品、卫生间用品、家庭摆饰等等。
比如说，A企业，几年前曾经要求过终端商场必须引进一定量的餐饮、床上用品等所谓的“新业务”，但是由于规模太小，而且集团没有从顶层设计的角度给出充分彻底的业态调整优化方案，所以这样流于表面的所谓“新业务”招商基本毫无效果。
比如说，对当下一个一个5万方的四四方方的盒子，总部层面需要从根本性上重新规划并不断尝试完整的是：品类规划，店面设计应该怎么样。哪些品类最多引进几个品牌？如何做敞开化的设计？如何做旗舰店和大店？新业态如何规划，放在哪里？
7、结束语：当下的焦虑，不要成为可悲的宿命
其实，对当下的传统零售企业来说，不仅仅是家居零售面临着巨大的焦虑，相信其他业态形式的纯零售企业同样面临着巨大的考验。大家的困局是一致的：集团强管控带来的僵化，品牌活跃度的降低甚至老化，新零售新业务模式的探索不得要领。
传统零售企业犹如在迷雾中航信的巨轮，如果无法洞悉本质，打出正确的组合拳，不成章法的自乱阵脚甚至南辕北辙，也许会是一份无奈又可悲的宿命。
本文已标注来源和出处，版权归原作者所有，如有侵权，请联系我们
