2019年已经过去1/3，对于家居家装产业链上下游的公司有什么新的体会？市场更好做还是更难做了，一个体会是，在这个有点乱并且水比较深的大行业当中，大家都在尝试给自己定义一个“新角色”，这个新角色不是固定的，而是一直动态的，围墙内外都充满未知，大家总想迈出那一步去尝试一些新的东西，有的开始有点眉目，有的暂时还不尽如人意，本文结合对多家企业的访谈和分析，简单谈谈在家装行业的关于角色更新的变化：

首先，关于平台模式向自营模式的短暂切换与更新，土巴兔和齐家网在互联网家装最火的时候，曾选择试错做自营家装，土巴兔一度扩张到28个城市，但是效果都不理想，最后选择全线收缩回来只剩一个城市，聚焦发挥平台效应，而整个过程不足2年时间，中间交了巨大的学费，也投入了不少时间成本去做尝试，但是换一个角度看，这种弯路和踩坑也有一定的价值，今天土巴兔交的学费得到的经验教训或许能够平移到其他企业身上，尤其是入驻土巴兔的平台商家能够更好地发展。

试想一下，土巴兔如果想要扮演家装行业赋能者的角色，就应该重点突出价值的部分，比如，土巴兔除了流量端的供给之外，还为行业做了哪些深度赋能，举个例子，比如每年土巴兔帮助2000家有一定规模的家装企业的运营能力提升、产值提升、满意度改善，通过技术化的运营手段来长期跟踪帮助这两千家发现自己在经营层面的问题，并得到合理优化解决，让家装企业更具有竞争力，这样的事情并不容易，但是越难的事情越有竞争壁垒，这些事情做好何尝不是最有价值的部分，这是在推动行业进步和企业发展。所以土巴兔应该系统改善一下自己的经营思路，围绕赋能型平台的角色做无限延伸，从而去匹配对应的人才和技术。

反过来再说齐家网，同样的问题，齐家网也曾进行多元化业务的试错，2018年齐家完成IPO，在首份年报中，齐家网扭亏为盈，齐家网已经关闭自营家装其中一个业务——齐煜品牌（2015年9月成立的全资子公司），齐煜家装业务在2017年贡献了1.02亿元的收入，对此齐家网创始人邓华金回应称，做自营家装业务是为了更好帮助平台上帮助装修公司提升上设计、交付、供应链等多方面的能力，关闭齐煜对公司整体战略是更有利的，线上平台仍然是齐家网高附加值的业务和核心价值。

齐家网2018年年底发布的SSF战略，主要围绕供应链体系、信息化建设、家装消费金融场景三个方面来赋能，从而帮助家装企业完善自己各方面的能力，也通过SSF战略来更好地联动产业链上下游的合作伙伴来塑造产业价值。

再看第二类型的企业，行业一直存在的家装企业群体，包含传统家装和互联网家装，不再单独列举企业名，对家装行业来说，这是一块不小的伤疤，伤害了一批创业者，伤害了一波资本，更加伤害了一波用户，传统家装企业卷款跑路的事件屡见不鲜，这几年下来，暴露了更多问题，而且后遗症还有很多，例如，短时间扩张了上百个城市的装企现在最头疼，管理半径特别长，单店业绩提不上去，缺乏真正具备核心管理能力的人才，对行业缺少应有的敬畏之心，一段时间下来，不少企业已经缴枪投降，要么直接关门，要么大规模收缩裁人，大家踩到了同一个坑里，因为扩张太快导致问题集中爆发，这个最值得各家企业反思，事到如今，真正能够稳健发展的企业真的少之又少，曾经有志于改变家装行业的创业兄弟们现在不知道都去了哪里。

还有第三类企业，这关乎于市场的一块肥肉——整装，以欧派家居、尚品宅配为代表的上市公司表现最为积极，尚品宅配2017年底开始布局整装云业务，随后在成都、佛山、广州试水自营家装公司，近期正式推出圣诞鸟整装，欧派家居2018年开启“整装+大家居”战略，进入整装领域的还有东鹏陶瓷、金牌厨柜等等多家公司。

以尚品宅配为例，从2018年财报可以看出，2018年，自营整装工地交付数849个。截至2018年末，Homkoo整装云会员数量已超过1200家，营收数据层面，整装行业收入也从2017年的228万元增长至2018年的1.94亿元，新业务做出了一定业绩，但是也存在一定的问题，但是据整装会员透露，整装云模式面临跟原有经销商模式存在冲突，面对这种冲突时，只能站在了体量更大的经销商群体一遍，在此不再做过多赘述。具体可以参阅文章：关于整装供应链，一家退出尚品宅配整装云的家装公司透露了这些。其他几家试错的企业，是否真的能够突破发展的瓶颈，真正让这块业务规模化发展，还需要时间的观察，业务再过6-12个月，能够看出一些东西，将持续观察。

所以，综合来看，第一类企业，齐家网和土巴兔确实踩了不少坑，这两个平台在未来的发展过程中，需要找准自己的角色定位，在整个产业中间，如何最大化发挥自己的平台价值和赋能者角色，尤其需要思考除了流量端的供给和贩卖之外，应该思考更加深层次的问题，打造更加优质的服务供给，真正能够帮助到平台商家才是让平台发展的可持续。

对于第二类企业而言，无论是传统家装和互联网家装，最后比拼的都不是概念和故事，而是效率、成本、体验。扎扎实实去向做的更大的企业去学习如何规模化管理公司，如何提升企业服务的效率，如何优化自己的成本，如何去改善用户满意度，行业里面东易日盛、生活家都是值得学习的对象，压根不用去抱怨一个业主装修时选择二三十家公司做对比，永远从自身层面找原因和反思才是最短的路。

青岛袁野西南CEO马继峰认为，家装公司的成败在于对线性成本的控制，线性成本导致了家装公司当年的兴起，也导致了现在的衰落。在线性成本面前，没有公司大小一说，几十亿和几十万都是小企业，也没有谁能挡得住它带来的危害。现在是家装公司挡不住，将来是家居行业承受不了，一步步下来，还会逐渐恶化。拐点在于何时出现将线性成本变成固定成本的模式，再想办法摊薄。但这个很难，难在自断双臂的魄力不是谁都有，更难在断臂后固定成本瞬间拉高导致企业承受不了多久。

对于第三类企业而言，此前做过一些分析，家居建材企业如果真正想进入整装领域，不能只停留在帮助家装企业材料采购渠道的问题，更要共同解决服务和交付的问题，因为采购成本略低的背后，无形之间却增加了巨大的服务成本。这样下去，商业模式不可能持久，也不是打造出商业的正循环，跟家装企业的粘性也不够，大家长期处下来变成了若即若离的关系，心不在一条线上，业绩层面自然不会有太大的反馈，对于整装这块肥肉，承载着多家上市公司的新模式，即便如此，大家更不可贪大求全，转变思维的同时也需要不断优化自己的步伐。

这三类企业的发展状态是有可能影响整个家装行业未来发展的变量之一，背后更加深层次的逻辑是市场格局现状和消费升级相遇下的化学反应，大家眼中看到机遇的同时，试图寻找到自己的新角色和定位，有探索的意识和动作是好事，但是更不要忽略很多企业花了重金砸出来的经验教训，家装这个大行业绝不是一家企业的菜，应该比以往表现的更为理性客观看待这个行业，我们时常说要有国际化全球化的眼光去学习优秀的品牌，有很多东西学不会，至少，在做时间的朋友，时刻聚焦用户价值，不特别急功近利的这一点上值得好好体会。