投资视角下的家居创业机会在哪? 家居为什么是新零售的核心品类?
新零售时代，家居企业核心能力又是什么?
近期，在春谈会第二届线下年会上，峰瑞资本执行董事黄海在题为《新零售投资视角下的家居创业机会》的演讲中分享了自己看法。他强调：
新零售时代下，家居企业要想突破天花板，实现弯道超车，关键是要把流量的入口掌握在自己手里，把消费者掌握在自己手里!
以下是黄海演讲实录整理：
未来十年，家居行业迎来红利爆发期
在我整个投资消费和零售过程中，家居行业是我非常关注的一个赛道。那缘起是什么呢?因为我在几年前做过一个关于日本的研究。
中日之间的消费对比这个话题，我应该是行业里面最早研究的人。当时研究有一个很重要的结论，日本在1970年的人均GDP跟现在中国比较类似，那我们很自然就看日本80年代，也就是现在中国的水平往后看十年，哪个行业增速最快?(不能完全照搬，但肯定有相似性)
第一名是人寿保险行业，第二名是家居零售行业。
日本的人口老龄化在当时已经迅速地成为社会非常普遍的现象，所以跟寿险相关的行业一定是快速发展的。发展最快意味着在人均GDP到达这个水平之前，它的基数相对于它的潜力而言是有待释放的。这也是为什么日本80年代增速最快的不是服装行业，因为在GDP到达那个水平之前，也就是在中国现在的人均GDP水平下，服装的需求早已经充分的释放出来了，不需要等到今天才有一个大的红利释放。
但家居不一样，那家居为什么等到现在中国这个阶段(等同于日本80年代)才有一个大的发展呢?我觉得这是因为，大家刚开始有钱的时候，先去买别人看得见的东西，先把时间、精力和钱都花在外在的美上，比如化妆品增速在最近几年就非常快，服装行业也已经进入一个比较大的红海里面。等到了一定的生活水平之后，人们不仅会关注外在的、能给别人看到的一些消费，他更会关注自己是不是过得好，买了东西是不是能让自己开心，让家人开心，所以他会愿意在家庭环境的支出上有更多的选择、花更多的心思。
所以，这是我开始研究家居行业的一个起源。如果大家在网上去看的话，我第一篇关于家居行业的文章是发表在15年的年底，到现在已经有三年半的时间了。所以在此之前，整个创投包括我们对于家居行业的关注还是比较少的，可能是由于我个人比较感兴趣，所以在那个时候我就开始花时间去研究家居行业。
家居难有电商巨头，却天然适合新零售
首先，有一个坏消息：家居行业很难出现纯粹的互联网电商巨头。
大家可能觉得很奇怪，现在做了几个亿规模，有几千万的净利润也不小。但我所指的巨头是更大的公司，比如中国版的宜家，中国版的无印良品，或者说要求不那么高，不做宜家那样千亿级的公司，做个几十亿美金的公司，我们发现仅仅通过纯互联网是非常难的。
难点在于做淘宝是爆款逻辑、单品逻辑。虽然现在在细分行业、细分领域还有一些红利，比如沙发床(沙发和床二者的结合)是一个细分的品类，这个新品类在淘宝搜索量在近一两年快速增加，其实还有很多大家可以利用的新细分品类来切入，都能够得到销售额的提升。
但这个逻辑之下有个核心的问题：这样切入的方式没有办法给消费者形成体验和感知。而我认为体验和感知在家居行业非常重要，因为家具永远需要和场景结合，永远是一个家的环境的呈现，这样才能提升消费者对卖家的好感度，他才更愿意当回头客。这就好比每个人一年都会去几次宜家，市场上并没有什么东西只能在宜家才买得到，那我们为什么还要去，是因为购物过程让我们赏心悦目。
淘宝购物不能提供这样的体验。在很多其他品类上，这个体验不重要，比如买衣服，在线下买和线上买区别并不大。因为在整个消费过程中，体验没有那么大的重要性，所以新零售跟服装行业没有关系，服装行业的问题已经被淘宝解决得足够好。
但是家居行业不一样，虽然在淘宝上能通过这种模式赚到钱，但这个事情是有天花板和局限性。所以真正的破局点、业务能往更大的想象空间去发展，还需结合线下的体验，这也是我们资本非常看重的发展路径。
不过，我们还有一个好消息。好消息就是家居是新零售的核心品类。
新零售我认为本质上只有两个核心品类，一个是家具行业，一个是生鲜行业。生鲜行业为什么值得做新零售呢?因为生鲜是易损坏和物流成本比较高的品类，从物流这个环节来看，它不够经济。如果要在网上买新鲜的海产，电商送货的物流成本非常高，根本不合适。所以还是去盒马，去线下购买更划算。阿里巴巴没有去做线下的盒马服装，也没做盒马手机城，而做了一个盒马鲜生，就是为了解决这个问题。
那回到家居行业，适合新零售核心的原因并不在于物流成本，更多是因为体验。线下很适合做体验，所以阿里投资了居然之家。最近行业里面也有一些直接从线下切入的，比如诺米家居，诺米家居通过小店先切入，卖一些小件，但他后面的野心一定不止于此，诺米家居融到了红杉资本将近10个亿的资金，一定是要开大店的。
那咱们希望从互联网切入的公司，如果大家有资本想法的话，其实也是一个道理，先从互联网切入，然后去积累销售额，积累做事情的能力，之后通过融资往新零售的方向走，有线上线下结合的能力，对于咱们这个行业来说非常重要。
现在新零售火起来对大家来说是一个非常重要的机会，如果大家是在做数码行业的话，对不起数码行业没有新零售的机会，苏宁国美并没有因为新零售线下的卖场就卖的更好了，这个事情不会发生，因为对数码行业来说，互联网已经解决得很好了，通过互联网来购买数码产品并没有任何体验上的问题。
所有，只有这两个行业是互联网不能完全解决，他们对于新零售会有更多的需求。它相对来说是一个更复杂的系统工程，对于我们资本来说，我们非常期待在5年内能看到一些新零售物种的出现。
新零售之前，大平台控制流量入口
在新零售时代以前，无非是两个大平台，第一个红星美凯龙，第二个是淘宝、天猫、极有家等淘系相关的线上平台。从数据来看，这两大平台各自占了中国家居零售额的10%以上，一个是线下的卖场，一个是线上的大平台，这两者之家有什么样的共同点?
这两个的共同点就是都收过路费。对商家来说两者的商业模式类似，你要在里面做生意，就得给平台交钱。而给平台交钱就会让我们陷入一种思维，哪里有红利我们就会冲过去，给平台交更多的钱，让他们去给我们带来更多的生意。
这个做生意的方法，我再强调一遍，完全没有问题，而且这个模式一定有办法可以赚到钱的。但是这个模式对于希望变成一家大公司的企业来说会有一个问题：红利始终会被填平，红利一定会引来竞争。
这些平台无论是红星美凯龙也好，还是阿里也好，他们的想法是尽可能提高“收税”力度。因为这个商业模式，卖家和平台两者的利益不一定是完全符合的，平台一定是从他的利益角度出发，但是对我们卖家来说，如果我们要继续壮大，有一天我们发展到几个亿，甚至十个亿以上的时候，我们就会思考光靠平台给我们提供的红利，还能不能实现健康、稳定的增长?其实这就涉及到一个更深层次的问题：用户究竟是自己的还是平台给我的?
这二者有一个核心区别，我的用户他认的是我;而平台的用户是因为你在平台有一个比较好的位置，用户路过所以看到了你，这就是平台赋予我们的好处。但是到了最后，随着竞争越来越激烈，平台红利的下降是必然会发生的事情，所以我想讲的是不能过度依赖平台，企业有自己的消费者，有自己的粉丝，这是非常重要的。
所以总结一下，平台化的零售模式本质上是在缴“税”，这个“税”我们交得心甘情愿，因为交完“税”我们能挣钱，这个入口给我们带来流量。但这并不是唯一的方法，除了这个生态给我们带来的流量以外，我们是不是还有一些自己可以做的事情，用户是不是可能是我的，用户是因为我，才来我的店铺。
平台已经存在了很长时间，线上的平台和线下的平台，那为什么平台会这么厉害呢?家居是一个多SKU的消费品类，用户的家具消费需求通常不止一个品种，所以家居很适合平台和广场。举个例子，京东更多是做自营的，本质上是一个B2C的电商。京东作为一个B2C的卖家，他就没有淘宝这么适合去做家居品类，因为在一个长尾分散的品类里面，自己卖会比较辛苦。对于京东来说，他很难知道这么多非标的产品哪一个卖得好，所以不像卖电器卖得那么得心应手。如果是一个电器品类，你会发现在京东上买更合适、方便、快捷、客服好、退换货快、物流快等，淘宝这些优势却比京东要弱一些。但是淘宝在选择面上、在丰富度上相对于京东来说是一个非常大的优势。
所以，在一个分散的、多SKU、用户需要非常多的购买方案的品类里面，平台和入口是非常强大的，中国最大的家居公司其实是淘宝和红星美凯龙，这两家公司最大的共同点是：他们做的是入口不是商品，他们控制了很多品牌、商家的入口，所以他们是最值钱的。
作为资本方，我们希望投资的是不依靠平台红利自己也能壮大的零售品牌，以卖场方式卖几个亿的企业对资本来说不会有太强的吸引力，我们希望能有一个更高的天花板的可能性。所以我们希望能抓到那些自己有品牌、又有零售能力的家居企业。那这个零售能力具体指的是什么东西呢?
新零售时代，企业自主掌握用户流量
这里面我想提出一个概念，叫多用户触点。意思是说用户究竟在什么样的地方，什么样的场景下知道你。如果客户对你的触点越多，那他对你建立印象越容易，你更像是他心目中的品牌的可能性越高。有多用户触点之后的好处就是你能从你的角度去影响消费决策。
用户到淘宝上购物，有没有这样一种可能：用户早就决定要买你的产品，他到淘宝只是为了消费。这就是说，淘宝对大家来说仅仅是一个SAAS，淘宝只是承担的平台，不是发现的平台。这种可能，对于大部分的家居企业来说还没有到这样的状态，但是如果能实现这样一个状态，那用户是掌握在自己手里了。
我可以从投资人的角度来分享一下，阿里巴巴对于内容、用户口碑、用户决策的入口所做的事情。过去几年，阿里巴巴实现内容的改版，把手淘变成一个内容驱动的App。现在内容流量的占比已经和搜索流量占比在同一个数量级，但是淘宝毕竟不是一个做内容、做社区的公司，他的基因、做内容的体验和专门做内容的公司还是略有一些差别。所以他很慌，他很希望把内容掌握在自己手里，把用户消费决策的入口掌握在自己手里，所以他投资了小红书，在此之上阿里巴巴还布局其他流量的来源，最新消息是连做文娱、二次元的B站都投，B站跟电商有什么关系呢?B站的主流用户是年轻人、95后，B站的博主给用户种草，用户的转化率是很高的。
阿里巴巴看到了这些趋势，所以他们把资本投到这些有入口能力的平台上。那对我们家居卖家来说，我们怎么去利用这些多元化的流量入口，给自己的店铺、给自己的产品引流呢?
以抖音为例，抖音就特别适合一些需要展示过程的品类。比如化妆的过程，上妆前和上妆后区别很大，所以很多美妆品牌会利用抖音来做推广，效果特别好，获客能力特别强。
对于小红书来说的话，它是一个图文为主的社区，它和抖音相比就失去了动态展示的好处，但它有另外的优势，他特别适合口碑的传播。抖音是一个更加偏向媒体属性的平台，所以他推东西会比较硬，很多时候是一个硬广，软的东西在抖音上效果不太好;但是在小红书上如果做的太硬，为了带货而带货可能就会被骂，因此他是一个更偏种草属性的地方，更多地讲究口碑、讲究比较软性的路数。
这些淘外的尝试对于用户来说最大的好处就是，消费内容的时间一定会长于逛淘宝的时间，哪怕淘宝已经花了很多精力去推内容，但对于一个正常的用户来说，每天刷内容、刷社区的时间一定高于买东西的时间，我们大部分时间是在消费内容，只有少量时间是打开淘宝去买东西。
所以从这个角度来说，我们作为品牌、作为卖家，为什么不花更多的精力去抢占用户更多的时长，而仅仅是在淘内去做一个流量之间的竞争。我们可以把我们竞争的视野扩得更大一些。我们有没有一些方法，让用户在消费大量内容的过程中就能接触到咱们。这个方法在短期里面可能效果没有淘宝好，但是在长期的用户口碑积累上是非常非常重要。而且还有另外一个好处，阿里现在有一个倾向性，如果他觉得你是品牌，在淘内、在天猫给你的扶持和资源会更多，意思是你在淘外的声量足够大，大到阿里都听过你，觉得你是个品牌，那他就会更加器重你。我们发现如果真的把自己塑造成一个有调性的品牌，有内容的输出能力，年轻人喜欢你，阿里是会主动给你一些好处的。
那刚刚说到的是一些线上的方式，那线下有没有其他方式呢?
其实我们在看项目的时候，每天都会看到一些通过一个新的用户触点来切入的项目。什么叫新的用户触点呢?例如有人说小区的业主群是一个很好的红利触点，他希望通过这个触点去卖家具。有人说他通过家具的垂直社区切入，利用好好住、一兜糖去种草，种草之后从这些社区拉群，在微信里去做运营和管理;还有人说，他从设计师这一端去切入，这也是未来家居的一个入口，现在虽然还不是特别大，但很多创业公司来找我融资时都说，相信未来中国一定会像美国一样，设计师的入口越来越大，消费决策都是由设计师推荐这个口子进去，那他就抓设计师这个触点;还有人也会抓硬装这个触点，先做硬装再导入软装;还有人抓共享空间的这个触点，公开自己的家让别人来参观买家具。
从资本的角度来看，大部分公司都是在做一件事情：都想去扩宽自己跟用户的接触点，而不希望自己停留在淘宝内或者红星美凯龙去做生意。这些触点对于很多VC来说是一个新的想象空间，但这里面并不是所有都是靠谱的，我个人认为通过互联网的方式可能比其他方式更好一点。
本质上讲， VC投资的家居企业具备两个好的投资元素。第一，能够创造新触点的入口，这些公司不是在存量市场做零和博弈，而是通过创造新的触点、新的入口，开辟了一个新的天地。第二，企业必须得有整合多个触点的能力，能在多层次、多维度去跟用户打交道。
以前是单一红利足够大的年代，天猫刚起来的时候，第一批进驻天猫就获得了足够大的红利。那今天是什么年代呢?今天是多种碎片化红利的年代，一招鲜吃遍天已经不行了，你即使再会利用抖音、小红书等，也不可能靠一个平台能够把你的天花板支撑得足够高。现在需要有一套管理的办法，把多个中型的、腰部的流量入口进行整合，把他串成一个完整的链条。
我们希望有一个好的企业能够出现，他会让现在的平台和广场只是一个交易的地方，而不是一个入口。但这也不是非黑即白的，大家可以思考一下，如果手上有100元营销费用去获客，此刻你们是怎么投放的，我个人会将40元放在淘宝内部，60元可能放在淘宝外部、一些新的地方，那为什么我不建议大家100元都交给阿里巴巴呢?其实我已经解释过了，如果我们100元都给阿里巴巴的话，这里面的用户是你的还是阿里巴巴的，这是一个必须回答的问题。那40元我们给淘宝，60元我们去外面做一些别的事情，通过内容、社交媒体、线下等做出来的这些事情，用户是跟你有直接接触的，用户对你是有直接印象的，用户的认知是最宝贵的资源。
新的用户触点的重建一定会改变原有的商业模式，这句话怎么理解呢?红星美凯龙是通过掌握了用户入口，来获得五六十亿的净利润。那未来用户通过别的方式，去红星美凯龙之前已经进行了消费决策，去红星美凯龙仅仅是完成最后的交易而已，那我想问店铺开在在红星美凯龙的一层、二层、三层还有以前那么重要吗?就没有以前那么重要了，因为用户是先对你有认知了，看得差不多了，最后才到线下去下单。去红星美凯龙仅仅是下单而已，不是去决策。
我认为未来优秀的零售品牌企业，就必须或者说最好能做到这一点，如果能做到这一点，其主动权就比现在强很多，价值链上的逻辑重构，你的营销费用也会重新分摊。
所以，为什么阿里巴巴要高价的入股小红书和B站，是因为阿里巴巴也害怕流量入口的价值链被重构，如果大家都在这些平台上去消费内容，去进行消费决策，我买什么东西看完视频、看完帖子就决定了，那商家为什么要在淘宝上花那么多投放的费用呢?所以对阿里巴巴来说，他也希望把这个入口掐在自己手里。
我们作为卖家面对这样的趋势也应该有所准备，新零售时代家居企业最好的情况就是把流量入口掌握在自己手里。典型的企业就是宜家，宜家的入口跟所有人都没有关系，现在宜家做电商了，他怎么做电商呢?他搞了个独立网站做电商，全中国知名的独立网站电商有三个：苹果、小米，第三个就是宜家了。所以这就说明中国，大部分人的消费还是在淘宝和京东的平台上，零售企业想掌握流量入口还是非常难的事情。但从另一方面来讲，你会发现一家大公司，哪怕优衣库自己不做网站而直接进驻天猫，天猫给优衣库的扣点和普通商家的扣点一样吗?是优衣库给天猫带流量还是天猫给优衣库带流量?这个问题其实不难回答，一个品牌足够强势的话，他会反哺平台，以致于平台会对他特别好，无论是扣点比例，还是各种政策的扶持，这些都是毫无疑问的。我不是说每一家企业都要做到像优衣库和宜家这么优秀，有这么强的品牌影响力。我的意思是，如果我们在非淘宝的生态里面，有更多的话语权和主动权，对所有人都是一件好事。
所以，新时代下的家居企业，在打通各个链条的过程中会比以前更加彻底，企业需要去掌握一些用户触点、消费者数据和消费者偏好等等，而不是仅仅依靠平台给你提供的一些数据。
